חיפוש

הצעדים הנדרשים בשעת משבר COVID-19 להמשך פעילות החברה או סגירתה

עודכן ב: מרץ 22

בזמן "רגיעה עסקית" כתוצאה ממשבר הקורונה שמטלטל את השווקים בעולם, חברות לוקחות החלטות לעיתים חפוזות, במקום לעצור ולעשות חושבים. זהו אתגר מנהיגותי למנכ"לים לעיצוב המציאות החדשה. יש לנצל פסק זמן זה לטובת הארגון: לחזק את יסודות הארגון, לשפר, לבצע בדק בית ולטפל בבעיות, לזהות חסמים וקשיים, לנקוט מהלכים משמעותיים ועוד. כל זאת על פי תנאי השוק הדינמיים החדשים.


בהמשך לפוסט שהעלתי ניהול צוות בשעת חירום, ההחלטה אם להמשיך פעילות העסק ״עסקים כרגיל״ אינה קלה; השיקולים המעורבים בכך רבים, וחלקם הגדול אינו רציונלי אלא אמוציונלי. ישנו דמיון רב למודל האבל של קובלר-רוס, ״חרב עליי עולמי״, ״לסגור ולמכור״, התייחסות פסימית למצב. שלוש עצות שיעזרו למנהלים לרתום את הצוות לשיפור ושימור העסק במצב חירום: שיתוף, שייכות ומחויבות (פירוט בקישור לפוסט מעלה).


מודל המשולש האסטרטגי

אחת הדרכים להתמודד עם השאלה האם לסגור את החברה או להמשיך ולהפעילה תוך כדי זיהוי בעיות שורש הוא שימוש במתודת המשולש האסטרטגי (כמתואר מטה ימים כתיקונם) רלוונטיות, אפקטיביות ויעילות. בצל משבר הקורונה, המשולש האסטרטגי יתהפך ונבחן את היעילות, האפקטיביות והרלוונטיות הארגון בשני טווחי זמן קצר ובינוני-ארוך.


ימים כתיקונם

בצל משבר הקורונה


טווח זמן קצר

המודל במשבר יבחן ראשית את הסביבה הפנימית, כיצד מספקים פתרונות ומסייעים להרים את הראש מעל המים? כיצד מנהלים / מתפעלים עסק עם 30% כוח אדם? כיצד שומרים על רמת שירות גבוהה לה הורגלו הלקוחות? אתגר קיומי לכל ארגון ובכל גודל.


טווח קצר - דוגמאות להתמודדות מעולמות תוכן שונים


תחום המסעדנות

חל איסור על התכנסות אנשים. מרבית כ"א בארץ הם עובדים זמניים, צעירים שהוצאו לחל"ת או פוטרו. העובדים שנשארו הם כ"א איכותי ומקצועי שהבעלים לא יכולים לוותר עליו. האם תחום המסעדנות יכול לפרוץ בעת המשבר?


חלק מהתעשיה עבדו עם חברות שליחויות כך שלא היו צריכים להמציא את עצמם מחדש. נושא העלויות, תרחישים פיננסים ושרשרת האספקה עבדה ומן הסתם מעט שיפורים והתאמות יצטרכו להתבצע. אך מה קורה עם חלק התעשיה שלא התבסס על משלוחים? כאן נכנסים שיקולים משמעותיים רבים, הנה מספר נקודות:


  1. האם התפריט מתאים למשלוחים או שצריך להמציא "תפריט קורונה" מתאים למשלוחים וגם לתקופת אי הוודאות?

  2. האם עלויות המשלוח משאירות רווח שולי ובאיזה %?

  3. כיצד משמרים את שרשרת האספקה ומיידעים את הספקים?

  4. האם ינתנו הנחות לחברי מועדון וכיצד משפיע על שולי הרווח?

  5. כיצד מביאים לקהל הלקוחות הקבועים / המזדמנים את המסר שהחברה מבצעת משלוחים?

  6. מהן העלויות הקבועות /נסתרות של קמפיינים ברשתות החברתיות?

  7. האם קיימים תרחישים רלוונטיים המבוססים על השקפות אפידמיולוגיות לאזורי חלוקה?

  8. מהו מבחן הרגישות הפיננסי (%) שיגרום לחברה לקבל החלטה GO?


תחום שליחויות

חברות שליחויות מתקשות לעמוד בביקוש הרב חברת תן ביס גייסה מאות עובדים ע"פ פרסומים בערוצי הטלוויזיה. נדרשת תגובה מהירה ומתבקשת של גיוס כ"א לא מיומן (האם יש מקצועי ופנוי? כנראה שלא). הן עומדות בפני שאלות כמו: כיצד הן שומרות על רמת שירות גבוהה? האם וכיצד להעביר הדרכות מקוונות לעובדים החדשים? האם יש תקציב רכש להצטיידות (קטנועים, אופניים חשמליים ועוד)? האם לנצל את המצב ולהעלות מחירים או לשמור על רמת מחירים זהה בשם הערבות ההדדית.


אמזון ביטלה את המשלוח חינם לישראל, מדובר במכה קשה לדואר ישראל ולחברות שילוח נוספות שעובדות עם אמזון וגם לצרכנים ישראלים רבים שהחלו לקנות באופן קבוע באתר.


תערוכות וכנסים בינלאומיים

משבר הקורונה פגע קשות בתחום זה, תערוכות וכנסים בינלאומיים בוטלו או נדחו. הגדולות שבהן תערוכה בברצלונה MWC, תערוכת DRUPA בגרמניה ועוד. הנפגעות הישירות - החברות המארגנות את התערוכות וכמובן המציגות - חוו נזקים במיליארדי יורו. האם הן יכולות עדיין להיות רלוונטיות? הנפגעים הנוספים: חברות התעופה, תיירות, מערכות תחבורה ציבורית, מעצבי ביתנים, ספקי תקשורת וחברות אנרגיה/דלק.


המשבר מחייב את מארגני התערוכות וקבלני המשנה לבצע התאמה למציאות החדשה. חשיבה מחוץ לקופסא על כנסים וירטואלים ושימוש במערכות כמו Webex / Zoom / Skype. אימוץ טכנולוגיות כמו AR & VR והקמה של זירות וירטואליות המציגות את החברות. מבחן הרלוונטיות תלוי במבחן הרגישות הפיננסית ושינוי דפוסי התנהגות חברתית בעתיד (הרצון להיפגש פנים אל פנים, לעומת לשמור מרחק).


תחום המלונאות

בשל סגירת הגבולות, הריחוק החברתי שהוטל ואיסור התכנסות, מאות בתי מלון בכל הארץ סגרו את פעילותם והוציאו לחל"ת או פיטרו חלק ארי של העובדים. תחום המלונאות הישראלי ספג הפסדים במאות מיליוני שקלים. האם בתי המלון יכולים להמציא את עצמם מחדש? יכולים להיות רלוונטיים?

רשת בתי מלון דן פנורמה הגיבה מהר - נתנו מענה לקול קורא של משרד הביטחון והסבו את בתי המלון לקליטת חולים וזאת תוך ביצוע מספר שינויים תשתיתיים בתוך בית המלון.


בטווח הקצר, התגובה המהירה של בית המלון סייעה לשימור כ"א איכותי ומקצועי, הפעלה שוטפת ותחזוקה של בית המלון. כמו כן, תזרים מזומנים בהתאם לתנאי התשלום של הממשלה. חשיפה גדולה של המותג דן פנורמה שיכולות להיות לו השפעות חיוביות ושליליות. אנשים ירצו לקחת פסק זמן ארוך ולא להזמין מקומות בבית המלון בעתיד בשל חשש נגיף הקורונה.


טווח זמן בינוני ארוך

המודל יגבש את רוח הארגון להשגת היעדים הארגוניים בראיה ארוכת טווח ורחבה. ניתוח על פי המודל מחייב עבודה הדוקה עם אנשי הארגון לחילוץ הידע הארגוני ולתחילת תהליכי העבודה והטמעת השינוי. תכנון האסטרטגיה מחייב בדיקה מקדימה של השטח, הסיכונים וההזדמנויות.


האסטרטגיה מכווינה את הארגון ומאפשרת לאנשיו להבין לאיזה כיוון צועדים. בעת בנייה או עדכון אסטרטגי הארגון נדרש לבחון: תרחישים רלוונטיים, המבוססים על השקפות אפידמיולוגיות וכלכליות אחרונות, כיצד ניתן להתגבר על המתחרים – ניתוח SWOT, עליו לבחון האם כדאי להתמזג עם חברות אחרות, מהו היתרון היחסי והערך שהמיזוג יניב. ולבסוף, מהם המאמצים הנדרשים על מנת להתגבר על איומים ולנצל הזדמנויות.


המפתח לפתרון הסוגיה הינו נגזרת של תהליך מיפוי ולמידה הכולל זוויות התבוננות מגוונות ורב תחומיות. בדיקת אפקטיביות תעבור דרך בדיקת בעיות שורש שמתחלקות לזיהוי סימפטומים, מגמות ובעיות יסוד שיתבררו בתהליך אבחון, מיפוי ולמידה.


בעיות השורש

סימפטומים

חלקו הגלוי של הקרחון, מתמקד בזיהוי אירועים. לדוגמא: מעורבות מאוד דומיננטית של מועצת המנהלים בהובלה, או פער גדול בין חברי מועצת המנהלים לשדרת הניהול בתפיסת המציאות והניהול תוצאה: הופכת את העובדים לפחות יצירתיים, אפקטיביים ולא מובילים מהלכים אלא מבצעים. אווירה של חוסר בהירות, פחד ובלבול.


דפוסים

זיהוי מגמות ותופעות. בהרבה ארגונים ניתן לזהות דפוסים זהים לדוגמא: ניהול ריכוזי, תהליכי ניהול לא שיטתיים, קושי ביצירת ממשקים וסינרגיה לאורך תהליכים ולרוחב מוצרים בין פונקציות ניהוליות לבין הלקוחות והשוק. בהיעדר מצפן עסקי - תוכנית עבודה, מנהלים לוקחים את הארגון לכיוונים הנראים להם קלים עם תוצאות מהירות low hanging fruits אך הרסניות בטווח הארוך שיוצרים ייאוש במערכת, חוסר בקרה ובחינה שיטתית של המציאות בשטח. תוצאה: תחושה של בלבול, זרועות פרושות להרבה כיוונים, מסרים שונים, אין שליטה על המתרחש בשווקים, אסטרטגיה לא ברורה.


בעיות יסוד

זיהוי מודלים מנטליים ומחוללי שינוי. מיעוט בתהליכי חשיבה ובחינה של האסטרטגיה הרצויה, בחינת ה DNA ו-Passion של החברה.


תהליך אבחון, מיפוי ולמידה

שלב א'

זוכרים, הופכים את המשולש האסטרטגי - משבר קורונה. מבצעים את בדיקת היעילות תוך הסתכלות על הסביבה הפנימית לשיפור המצויינות התפעולית. כיצד משחררים את צוואר הבקבוק אם רוצים להמשיך את פעילות חברה? ראו דוגמאות מעלה מעולמות תוכן שונים.


שלב ב'

נבחן את היכולת לחבר בין האסטרטגיה להתנהלות והתפקוד האופרטיבי - אפקטיביות, משמע האם אובחנו צווארי בקבוק בדפוסי ותהליכי הניהול של החברה והשפעתם בטווח הבינוני - ארוך על חמש מערכות המגיבות להתפרצות (Risk Practice, COVID-19: Briefing note, March 16, 2020, MiKenzy & Company תורגם ונערך).


  • שמירה על כוח אדם איכותי, מרגיש שייך ושותף למצב בו החברה נמצאת תוך בנייה של תקשורת רב ערוצית, עבודה מהבית - התרחקות חברתית, מעקב אחר הוראות הרגולטורים.

  • ייצוב שרשרת האספקה - שקיפות מלאה עם הלקוחות והספקים, ניהול מלאי, זיהוי חלקים קריטיים, שיפור וייעול תהליך התפעול/הייצור, שיפור יכולת לוגיסטיקה בעיקר של מחשבים ניידים.

  • מעורבות לקוחות - תקשורת ללקוחות B2B באמצעות Zoom / Skype/ Webex הדרכה מקוונת לצוות הלקוחות.

  • בדיקות פיננסיות - תרחישים רלוונטיים, המבוססים על השקפות אפידמיולוגיות וכלכליות אחרונות. כמו כן מבחני רגישות פיננסיים (מימון, מענקים ממשלתיים, דרישות הון חוזר, בתרחישים מגוונים).

  • שילוב הפעילות לתמונה אחודה Common Operating Picture - מקום אחד המנהל את הפתרון, "מרכז העצבים", תרגילי שולחנות עגולים, הדרכה והכוונת המנהלים.


תרחיש דוגמא - זיהוי בעיות שורש

בתהליך זיהוי בעיות השורש נמצאו חסמים המונעים מהחברה להתנהל באפקטיביות:

  • מימד ניהולי ובו מרכיב דפוסי ניהול ותפיסת ניהול של צוות ההנהלה הוא אחד החסמים למיצוי החברה באפקטיביות, קרי היכולת לחבר בין אסטרטגיה להתנהלות והתפקוד האופרטיבי

  • מעורבות גדולה של מועצת המנהלים בפן העסקי - מרפה את ידם של המנהלים/העובדים, פחות יצירתיים, לא מובילים מהלך - יותר מבצעים

  • תהליכי ניהול לא שיטתיים, קושי ביצירת ממשקים וסינרגיה

  • היעדר אסטרטגיה משותפת בארגון


שלב ג'

מבצעים את בדיקת הרלוונטיות - היכולת של החברה לפרוץ לשווקים, ניתוח פוטנציאל השוק, תחזית מכירות ומכירות בפועל, התייחסות לוורטיקלים, מתחרים ו Go 2 Market Strategy) G2MS). באם נמצא שיש לחברה את הכלים (רשימה חלקית מטה) והיכולת לפרוץ מתקבלת החלטה GO.


  • הכנת תכנית אסטרטגית לחברה, כולל הסתכלות על פתרונות דיגיטליים, שתכלול חזון, ערכי ליבה, יעדים, מנועי צמיחה אורגניים וחדשים, אסטרטגיות חדירה לשווקי יעד חדשים בהתאם להתפרצות הנגיף, פיתוח מוצרים חדשים ועוד

  • הכנת תכנית עבודה חוצת ארגון - שיווק, מכירות, פיתוח, תפעול,QA , כספים. התכנית תאושר ע"י הדירקטוריון לאחר תיקופה

  • הדרכה של תהליכי ניהול שיטתיים לצוות ההנהלה

  • בחינה שיטתית של המציאות והסביבה לצורך זיהוי הזדמנויות, ולא על בסיס הזדמנויות נקרות


לסיכום, חשוב לזכור שההחלטה אם להמשיך פעילות העסק ״עסקים כרגיל״ בשעת משבר אינה קלה; השיקולים המעורבים בכך רבים, וחלקם הגדול הוא אמוציונלי. זה הזמן לעשות סדר על כל המשתמע תוך שימוש במודל המשולש האסטרטגי - תהליך הדורש השקעה, זמן ושיתוף פעולה בין כל הגורמים. כעת ההזדמנות לחזק את יסודות הארגון או לבנות את הארגון ע"פ תנאי השוק הדינמים החדשים. משבר הקורונה פה....



זה הזמן להשתמש "ביכולות הרכות" שלכם, לחיזוק הקשר עם הלקוחות. הציעו מפגשים וירטואלים ושיחות ב Webex/ zoom/ skype. היו עבורם אי של יציבות, מניה בטוחה להשקעה. את הפירות תקטפו בטווח הארוך.


זמין לשיחת ייעוץ טלפונית של 15 דקות ללא עלות. ניתן לקבוע פגישת אסטרטגיה בזום בעלות מופחתת. גדי 050-5609909

135 צפיות

RGB total Strategy, 32 Menachem Begin St., Kiryat Ono, Israel , 5552369

© rgbtotal.com כל הזכויות שמורות ל 

050-5609909